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岩手県北上市、宮城県大崎市、埼玉県行田市・鴻巣市・加須市に危険物・定温・常温倉庫と運送拠点を持つ㈱篠崎運送倉庫 の柳原です。

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アサヒが生ジョッキ缶販売停止 「スゴい差異化」の功罪(日経新聞)

と題した示唆深い記事が掲載されていました。

 

自社製品を売るために他社製品との「差異化」することは、どの業界でも当然といえば当然。

差異化よりは難しいですが新しい基軸路線をなんとか模索・構築することも当然といえば当然。

どの業界でも新商品の販売企画に於いては至極当たり前に模索していくはずです。

本記事では、とはいえ、新商品の企画や販売に伴って、当たり前といえば当たりまえな思考方策の差異化や新機軸の構築を、あまりに当たり前がゆえに、反面、リスクとして需要予測の難しさを紹介しています。

需要予測に反し売れなかった場合の在庫過多等のリスクはそれなりに想定しているでしょうが、問題は逆に想像以上に売れてしまった場合のリスクです。

そして、あまりにもヒットし、売れずぎる想定外のほうが実はコストリスクが大きい事を、各工程別、供給や需要に対するボトルネックをキーとして捉えた分析も併せて紹介しています。

さて、一般的に各業界で当たり前に行っている差異化・新機軸の模索について、物流業界は果たしてどうでしょう。

そもそも他社との差異化・新機軸模索をどこまで追求して、自社の運送や倉庫保管のサービスメニューとして展開しているか。開発しているか。模索しているか。

それとも、物流業界は特別で差異化や新機軸構築などは難しい業界だと考えているのか。

現実には自由化とも併せて区域外運送や宅急便や宅配便など、新機軸構築して展開している例もあります。

中ロットや混載サービスなどのネーミングはいわば新機軸開発といってもいいかもしれません。実務としては過去からあったものでも、新機軸≒新ジャンルとして新商品に生まれ変わらせることができるのです。

はたまた、それは大手だからできるんだよ、と大会社を特別にとらえて済ませてしまうのか。

ビールだってアサヒという大手だからできたことなのか。

業種は異なりますが、自社のサービスメニューを自由に構築して販売していける環境にいる事はどこも一緒。

差異化と新機軸。自社と他社。大手と中小。物流の中のボトルネック。

いろいろと自社を見つめなおす、考えさせられる記事だと思いました。

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